Predpoklady pre úspešné zavedenie koučovacieho štýlu managementu v organizáciach

Predpoklady pre úspešné zavedenie koučovacieho štýlu managementu v organizáciach

Počas posledných 8 rokov organizujem workshopy koučovacích zručností pre manažérov a sledujem úspešnosť využívania koučingu v ich pracovnom živote. Viem, že sú rozličné prieskumy v zahraničí a môžem odrecitovať hlavné princípy, napr. z prieskumu Frank Bresser Consulting a roky som odberateľkou časopisu Coaching at work, zameranom na túto tému. V tomto krátkom článku by som sa s vami chcela podeliť o postrehy a skúsenosti z vlastnej praxe.

A)   Tréning

ktorý zahŕňa tri princípy:

  1. Postoj manažéra – koučovský prístup – viera, že človek má všetky zdroje, ktoré potrebuje.
  2. Koučovacie zručnosti – principiálne aktívne počúvanie a kladenie otázok.
  3. Proces/štruktúra koučovacieho rozhovoru.

Pre úspešnú aplikáciu musia existovať a byť viditeľné všetky tri princípy.

  1. Postoj manažéra – koučovský prístup
    Manažér sa pozerá na svojho človeka v rámci jeho potenciálu, verí, že má v sebe zdroje, ktoré potrebuje k riešeniu, že má na viac, ako si dokonca sám myslí. Manažér ho pomocou naučených zručností a pomocou štruktúrovaného procesu sprevádza k riešeniam, ktoré si človek sám nájde.
  2. Koučovacie zručnosti – principiálne aktívne počúvanie a kladenie otázok
    Koučovacie zručnosti sa dajú naučiť a sú naozaj dôležitými mäkkými zručnosťami v práci manažéra. Neznamená to však, že keď ich manažéri používajú, že už koučujú. Hlavne ak je to mimo štruktúrovaného procesu koučovania a bez koučovacieho prístupu.Napríklad v jednej spoločnosti, kde som robila tieňovanie, som videla manažérov, ktorí v minulosti absolvovali tréning GROW, ale GROW používali len ako mechanický nástroj. Nebol to zďaleka koučing, viac manipulácia s tým, že kladenie otázok bolo plné skrytých, dokonca otvorených návrhov manažéra. Proces GROW bol tak tvrdo zmanipulovaný, že bol zakomponovaný dokonca do oficiálnej tabuľky, ktorú títo manažéri museli po rozhovore poslať svojim nadriadeným, či na oddelenie HR …Podobné situácie som niekedy pozorovala priamo aj na mojich workshopoch, kde účastníci majú možnosť koučovať autentické témy s inými účastníkmi, ako aj na supervíznych stretnutiach a poworkshopových peer koučingoch, kde sa to dá uvidieť a pripomenúť dôležitosť koučovského postoja.
  3. Proces/štruktúra koučovacieho rozhovoru
    Na začiatku je nevyhnutnosťou jasný cieľ a ku koncu konkrétna akcia/čin. GROW je jeden z procesov, ale je ich viacero. Či už ide o individuálny alebo tímový koučing,, vo väčšine musí byť  vždy jasný cieľ a akcia, či aspoň prvý krok.

B)   Uplatňovanie koučingu v praxi

  1. Podpora po tréningu vo firme v podobe supervízie a peer koučingu, poprípade tieňovania počas následných 12 -18 mesiacov.
  2. Firemnná kultúra:
    1. Podpora zo strany top manažmentu, hlavne od riaditeľa firmy.
    2. Prítomnosť  zapáleného obhajcu  koučingu počas implementácie, zvyčajne HR manažéra.

Ak jeden z horeuvedených predpokladov chýba, uplatňovanie koučingu do praxe manažéra je prinajlepšom zdĺhavé alebo počujeme výhovorky, v našej firme je to ťažké, u nás sa to nedá.  V prípade splnenia všetkých horeuvedených predpokladov som videla úžasné výsledky a pozitívne zmeny.

Zlatica M. Stubbs, BA, PCC, PKcS
Senior kouč, Supervízor koučov, Lektor, Konzultant

13. septembra 2017 / od / v
Komentáre

Komentáre sú vypnuté